Como vemos a nossa equipa de trabalho e como lidar com os mesmos?

Gestão de pessoas ou Gestão de Rucursos Humanos?

Estará a escravidão de regresso?

Levanto a questão do desenvolvimento? Levanto a questão da Liderança?
Tanto se mudou como se vê aqui, a liderança hoje é baseada em inspiração e cooperação?
Tudo uma treta, o que assistimos hoje em dia é uma escravidão silenciosa, as pessoas tem receio de falar, recebem tarde, recebem mal, pois se falarem o destino será aquele que muitos tem provado, que se chama rua, sarjeta, desemprego...
É preciso de ganhar coragem para combater estes "senhores" que escravizaram toda uma comunidade a seu belo prazer, não há opções, "eles" controlam tudo...
Todo um sistema economico, esta moldado para os benificiarios serem os mesmos, aqueles que já muito tem... Cortes nas despesas dos estado, quem sofre com isso? os que menos tem.
Perguntamos nós agora? será então que a escravidão desapareceu, ou apenas se tornou silienciosa?

Já todos ouvimos a frase "Os Recursos Humanos são o mais valioso recurso desta prganização". No entanto, no dia a dia da grande maioria das empresas, esta noção fica muitas vezes perdida no meio de um discurso anual e não tem um impacto real nas políticas que ditam os seus destinos. 

 
Julgo que esta situação se deve à dificuldade que existe em medir qualquer tipo de retorno em investimentos feitos nesta área. Ao contrário de Vendas, Custo de Mercadorias e Margem de Lucro - conceitos que facilmente nos transmitem algo de material -, ao gerir Recursos Humanos, a associação aos resultados nem sempre é imediatamente percetível.
 
Facto que não retira importância a este tema, mas que, por outro lado, tende, infelizmente, a ditar o adiamento da resposta. Neste ponto, vale a pena interrogarmo-nos: não devia ser prioritário conservar, de forma sistemática, os colaboradores que têm a melhor performance?
 
Não traz valor, à organização, ter uma equipa de colaboradores feliz e motivada?
Com certeza que sim! Neste contexto, é preciso ter coragem para atuar e corrigir estas questões de fundo (com impacto em todas as vertentes do negócio) sem ter indicadores que, a curto prazo e de forma inequívoca, indiquem o retorno efetivo deste investimento.
 
Pode ser difícil quantificar o retorno num investimento na gestão de Recursos Humanos, mas é importante interiorizar que, enquanto uma equipa desadequada e desmotivada limita a produtividade e oculta qualquer tipo de brilhantismo estratégico, uma equipa dinâmica e plenamente alinhada com os objetivos da sua organização pode ser o derradeiro fator de competitividade. 
 
Neste sentido, podemos, e devemos, refletir duas vezes antes de fazer investimentos milionários em "novos sistemas informáticos" para resolver problemas de produtividade e dinâmica de equipa.
 
À luz do presente clima económico e dos sacrifícios cada vez mais exigentes impostos a pessoas e empresas, é cada vez mais importante gerir de forma eficaz e eficiente os escassos recursos disponíveis. 
 
Desta forma, procurando maximizar o potencial do mais valioso recurso das organizações, deverão ser montadas abordagens singulares e consistentes que permitam desenvolver uma performance global de excelência. 
 
Este desígnio passará pela introdução de um modelo de gestão de desempenho baseado em princípios de transparência, equidade e meritocracia que primeiramente estruture cada uma das funções existentes na organização (otimizando a forma como cada peça encaixa no puzzle) e, posteriormente, desenvolva de forma contínua a performance individual de cada colaborador - avaliando-o sistematicamente em duas dimensões distintas: 1) cumprimento de objetivos (dimensão que mede a performance) e 2) proficiência em competências (dimensão que mede o potencial).
 
A cíclica operacionalização do modelo de gestão de desempenho por períodos de avaliação distintos (autoavaliação, avaliação semestral e avaliação anual) determina benefícios para todos: a organização, constrangida por recursos financeiros limitados, consegue focar o seu investimento na retenção de ativos que efetivamente geram resultados; o colaborador com uma avaliação de excelência é recompensado pelo seu distinto desempenho; o colaborador mediano identifica oportunidades de melhoria, investe de forma concreta e sustentada naquilo que precisa de melhorar, alinha os seus comportamentos e eleva a sua própria performance para um novo paradigma; o colaborador desastroso descobre que as competências que detém não estão alinhadas com a função que desempenha e procura alternativas que permitam a sua realização profissional.

Miguel Sequeira

Será que devemos abordar o chefe? Será que vale os "supostos" riscos?

É impossível dizer que problemas pessoais não afetam o dia a dia no trabalho. Seja por morte na família, separação, dívidas que se acumulam, sobretudo no início do ano, quando os gastos se triplicam com IPTU, IPVA e matrícula da escola dos filhos. A matrícula fica longe e a produtividade cai, logo o desempenho profissional é afetado. Muitas empresas criaram programas de apoio ao funcionário, com o intuito de ajudar àqueles que passam por situações difíceis.

Dados da consultoria Towers Watson mostram que essa prática vem se firmando nos últimos anos, sendo que das 168 companhias ouvidas no país, 27% delas têm o programas como esses. A ideia desses programas é preservar a identidade daqueles que não se sentem confortável em falar com o chefe e evitar a perda de produtividade no trabalho.

Quando não há uma política definida que permita contar os problemas pessoais, o que fazer? Será que vale a pena levá-los á mesa do chefe?

O primeiro passo a ser tomado é descobrir o perfil do chefe, se há espaço para contar ou não. Se há espaço, a dica é ser mais franco e transparente possível. Expor uma questão pessoal ao superior é mostrar uma fragilidade sua, mas por outro lado também mostra seu grau de maturidade para entender que o problema acaba atrapalhando seu trabalho ou até sua relação com seus colegas e com o próprio chefe. Proponha uma solução quando falar com o gestor, como pedir pra sair mais cedo para resolver o que precisa.

E se o chefe não der espaço? Então a recomendação é procurar o departamento de recursos humanos, eles irão fazer o meio de campo, de acordo com especialistas. E mesmo quando há espaço para falar com o chefe, é preciso tomar alguns cuidados, como jamais entrar em muitos detalhes sobre o que está acontecendo. A exposição desnecessária da situação pode resultar em uma reação adversa. Mostrar que as dívidas foram contraídas por falta de controle, por exemplo, pode acabar dando a impressão de que o profissional é desorganizado. Não justifique suas faltas porque está sem cabeça para administrar a situação.

Uso de redes sociais no trabalho aumenta a produtividade da empresa?

"Usar redes sociais no trabalho diminui a produtividade, certo? Errado. Pelo menos é o que afirma uma pesquisa académica sobre o tema feita pela Warwick Business School, no Reino Unido.

Segundo um artigo no site Bloomberg Businessweek, usar ferramentas como o Facebook, Twitter, LinkedIn ou Skype para conversar também capacita os funcionários para responder mais agilmente aos clientes e converter isso em bons resultados. É o que diz Joe Nandhakumar, professor de sistemas de informação na Warwick Business School.
Nandhakumar e a sua equipa de pesquisa atribuem esse aumento de produtividade a algo chamado de «teoria da co-presença virtual», ou seja, uma capacidade de colaborar com os outras pessoas que estão longe em tempos curtos e em sessões produtivas para resolver problemas ou realizar tarefas.
Outros benefícios apontados são uma maior colaboração entre os colegas de trabalho e manter as empresas digitalmente experientes o suficiente para competir por jovens talentos.
Nandhakumar e a sua equipa estudaram uma grande empresa de telecomunicações europeia que usou o Skype, Facebook e Twitter, entre outros, para comunicar com os clientes existentes e potenciais consumidores em várias tarefas. Na maioria dos casos, os funcionários foram capazes de realizar mais vendas e atender mais clientes.
Outra pesquisa feita no ano passado pela consultora Power+Formula mostrou a força de conectividade de uma rede social. Segundo o estudo, 20% dos utilizadores do LinkedIn têm mais de 500 contactos, e 70% têm mais de 100. O motivo principal para o uso da rede social (76,9% dos utilizadores) foi encontrar pessoas e empresas.
Contudo, o pesquisador Nandhakumar reconhece a resistência corporativa para as redes sociais, principalmente pela preocupação de que estas representam potenciais violações de segurança e possam ser vulneráveis a ataques de hackers."

Concordas com esta visão geral sobre a Gestao de Recursos Humanos?

São os RH que, atentos aos anseios pessoais e ao ambiente social dentro da organização, procuram inserir programas de qualidade de vida no trabalho, organizando acções de formação, e políticas de incentivos financeiros e de bem-estar. 

De maneira geral, a gestão de recursos humanos têm as seguintes funções e actividades: planeamento de recursos humanos; recrutamento e selecção; integração dos recursos humanos; análise e descrição de funções; avaliação de desempenho; remunerações e incentivos; higiene e segurança no trabalho; formação profissional e desenvolvimento pessoal e controlo e auditoria de recursos humanos.

Por exemplo, o Planeamento de Recursos Humanos consiste em identificar o que deve ser feito para conseguir os colaboradores necessários à concretização dos objectivos da empresa. Para que o esse planeamento saia bem feito é necessário que os gestores dos RH conheçam a natureza dos objectivos da organização, o conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas, assim como terem o domínio de técnicas de planeamento. 

No recrutamento, os RH têm de arranjar meios para atrair candidatos capazes de ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na organização. O recrutamento pode fazer-se no interior da organização (recrutamento interno) ou no exterior da organização (recrutamento externo).

Na selecção, a fase posterior ao recrutamento, os Recursos Humanos têm de optar pelos colaboradores mais adequados às funções da empresa. 

Segue-se a integração do novo empregado. Também cabe aos RH usarem de todos os meios para que o novo membro se "sinta em casa". Normalmente, são eles que fazem as apresentações: tanto das instalações, como dos novos colegas. 

A partir daqui, é só introduzi-los nas suas novas funções e preparar a avaliação do desempenho. Todos os anos, os colaboradores são avaliados. Esta avaliação consiste em verificar se o colaborador conseguiu cumprir as funções propostas com sucesso. Esta passa por três fases: observação do comportamento; medição do comportamento e comunicação do resultado de forma a motivar o trabalhador. Se o gestor de Recursos Humanos considerar (até pelo resultado da avaliação de desempenho) que o colaborador precisa de formação adicional, deve organizar os workshops. Este processo de formação passa por 4 fases: diagnóstico da situação (identificação e análise das necessidades); Programação (quem treina; que conteúdos; que metodologias usar); Implementação (aplicação dos programas); Avaliação (verificação das alterações provocadas pela formação). 

Para além do mencionado, também cabe aos RH medir o sentimento das pessoas em relação aos regulamentos, às regras, aos procedimentos, às recompensas, ao espírito de grupo e ao apoio dos superiores, etc. Tudo isto traduz-se numa auditoria de recursos humanos que é feita através de questionários, entrevistas e estatísticas de pessoal.

Em suma: os RH são a tábua de salvação dos colaboradores. São eles que mais vão lutar pelo be-estar e motivação do colaborador... ou pelo menos, assim devia ser.  

"A Comunicação como uma factor importante na Gestão de Recursos Humanos de forma a aumentar os resultados da Empresa"

O sonho de toda empresa é conquistar um time que se comprometa com os seus objetivos e seja focado em resultados. Ao mesmo tempo, que haja confiança mútua entre os membros e um grande senso de união e respeito. Características presentes nos chamados TIMES DE ALTA PERFORMANCE.

Durante minha vivência como executivo, quando liderava equipes e desenvolvia pessoas, e atualmente em minha carreira como empresário e consultor, constatei que o único elemento que pode tornar real o sonho das empresas e líderes em ter um time de alta performance é a COMUNICAÇÃO.

Quanto mais eu investigo os problemas organizacionais, mais eu percebo processos de comunicação ineficientes e imaturos, que prejudicam o planejamento, os procedimentos, as vendas, os relacionamentos, enfim, toda a empresa.

Dentre os problemas de comunicação mais comuns, destaco a imaturidade para fornecer e receber Feedback. É muito comum um líder que não consegue fornecer feedback de qualidade aos seus colaboradores. Muitos líderes fogem deste momento por receio de ofender sua equipe e assim desmotivá-la ou criar alguma situação desconfortável. E o mesmo ocorre quando o feedback é dos liderados para o líder. Além de dificilmente o líder aceitar esse tipo de opinião de seus colaboradores, os mesmos não o fazem por medo de represálias, e as deficiências continuam a prejudicar a empresa. Sem contar que isso se estende aos pares de trabalho, quando o gerente de uma área quer corrigir uma determinada ação de outra área. É muito comum que um líder se ofenda quando recebe um feedback negativo sobre o trabalho de um de seus colaboradores, pois isto conota que não está cuidando dos meus liderados. E o que isso acarreta? Simples, cada um cuida do seu e ninguém se intromete na área de ninguém.

A solução para isso é uma só: É preciso que o líder e seus colaboradores adquiram maturidade para compreender que existe algo maior do que seus próprios egos e encarar o feedback como uma proposta de crescimento e mudança. Todos estão ali para atingir uma única missão, fazer a empresa prosperar. Quando eu coloco o meu ego acima desta proposta, o resultado é simples: um agrupamento de pessoas que só produzem um resultado, a estagnação.

A verdadeira missão do feedback é gerar motivação e mudança. Feedback não é sinônimo de bronca, portanto não ofereça feedback apenas para corrigir, faça também para motivar. Feedback positivo motiva e faz bem!

Cuida da comunicação da sua empresa e você estará cuidando dos seus resultados.

Como achas que reagem os gestores portugueses em diferentes ambientes? A nivel nacional e internacional existem diferenças que influênciem as suas atitudes?

A LIDERANÇA NAS EMPRESAS NACIONAIS E NAS MULTINACIONAIS EM PORTUGAL − QUE DIFERENÇAS?

A cultura de liderança em Portugal é claramente influenciada pela empresa − seja ela nacional ou multinacional – em que os gestores operam. O desempenho dos líderes nacionais é diferente quando reportam a uma organização externa. As práticas de liderança dos gestores portugueses variam profundamente consoante são exercidas em contexto de empresas multinacionais ou em ambiente cultural de empresas inteiramente nacionais. É neste sentido que importa colocar a seguinte questão: até que ponto é que a cultura das organizações influencia o estilo de liderança dos gestores e como é que estes podem ajudar a adaptar a cultura das organizações ao contexto turbulento e competitivo em que vivemos?
Para ajudar a esclarecer parte desta questão foi elaborado o estudo «Análise da Cultura de Liderança em Empresas Portuguesas Internacionalizadas e Filiais de Multinacionais a Operar em Portugal», que analisa dois aspetos fundamentais da vida das empresas e dos gestores: a cultura das organizações e o estilo de liderança. São dois temas sobre os quais muito se tem dissertado e escrito. A ideia foi questionar a ligação entre eles e proceder a uma aplicação à realidade portuguesa. Procurámos entender como é que a cultura das organizações influencia o estilo de liderança dos gestores e como é que estes podem ajudar a adaptar a cultura das organizações ao contexto turbulento e competitivo em que vivemos. Para tal, resolvemos proceder a uma análise metodológica do comportamento dos gestores e das organizações em que operam, considerando várias classificações: empresas multinacionais a operar em Portugal e empresas portuguesas com processo e estratégia de internacionalização, divididas em três grupos: empresas cotadas em bolsa, joint ventures e empresas nacionais não cotadas.
Nesta base, foi situada a problemática de estudo ao nível do comportamento dos gestores, tendo em conta que este varia conforme o tipo de organização em que exercem a sua atividade. Tentando estabelecer a problemática, fomos confrontados com a interligação de alguns temas de gestão com aspetos culturais, metodológicos e científicos, já demonstrados por vários autores (Mintzberg, 1973; Quinn, 1988, 2004 e 2006; Yukl, 1989). Considerando a análise dos dados e tratamento dos resultados obtidos, após o estudo de 15 empresas a operar em Portugal, das quais oito são empresas nacionais com processos de internacionalização e sete empresas multinacionais, observamos que, apesar das diferenças face ao modelo dos valores contratantes de Quinn, todas têm elevados níveis de eficácia. De acordo com o modelo, observamos que as características das empresas multinacionais tendem para estabelecer um maior equilíbrio entre os quatro quadrantes, enquanto as empresas nacionais tendem a ser mais centradas no foco interno, permitindo concluir que a liderança de topo das organizações é influenciada na sua atuação pela cultura organizacional, que neste projeto estará interligada com o paradoxo de competitividade das organizações, estabelecendo as diferenças culturais em função da forma como as empresas definem a sua estratégia de futuro.
As principais diferenças a considerar estão relacionadas com o facto de nas empresas nacionais o foco ser mais acentuado nos processos internos, ou seja, na zona de conforto – estado normal da liderança –, enquanto as empresas multinacionais são mais focadas nos aspetos externos e desenvolvimento futuro – estado fundamental da liderança –, em que o tema de maior influência é a dedicação estratégica aos clientes.
Os modelos de gestão de acordo com Quinn (2006), os modelos de gestão têm evoluído ao longo da história da gestão, em consonância com os vários quadrantes do modelo dos valores contrastantes. Afirma o autor que, na época de Taylor (1900-1925), a atuação era mais centrada no modelo dos objetivos racionais e dos processos internos. Entre 1926 e 1950, época de Fayol, havia uma forte utilização dos modelos focados nas relações humanas, conjugada com algumas teorias de Weber, a que Quinn chama a burocracia «weberiana». Surge depois, entre 1951 e 1975, o modelo dos sistemas abertos, focado nas ações de moderação e inovação. Desde 1976 até hoje, temos uma convergência dos vários modelos, criando uma pressão e tensão entre si, podendo ser medidos através dos quatro quadrantes do modelo dos valores contrastantes. Essa tensão e pressão podem ser medidas através do processo de decisão, no qual são gerados os conflitos intrapessoais, provenientes, segundo Quinn (2006), dos conflitos organizacionais (Lewin, 1935), gerados sempre que uma organização trabalha e atua segundo os objetivos e direção de outra (normalmente empresas multinacionais). Existem, segundo os autores, três tipos fundamentais de conflitos intrapessoais:
- Escolha entre duas ações ou dois resultados;
- Escolha quando existem aspetos positivos e negativos na opção tomada;
- Escolha entre duas opções negativas. São certamente resultados do processo de decisão em todas as organizações, os quais possivelmente terão soluções diferentes se estivermos a tratar de uma empresa multinacional ou de uma organização local.
A ideia de pensamento global ou local poderá estar aqui demonstrada, pela diferença de atuação dos gestores que operam nos diferentes tipos de culturas empresariais.

"Demita os desmotivados"? será esta a solução?

http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0055/noticias/demita-os-desmotivados

Tirar o medo de alguém, é fazer-nos acreditar nas nossas capacidades. Se nos acharmos competentes nas nossas "skills", podemos ser capazes de fazer tudo naquilo que somos "bons". Como um bom lider, este empreendedor ao demitir alguém que considera "desmotivado" está a fugir as suas responsabilidades enquanto lider, pois deve ser capaz de "agarrar" na equipa de trabalho e torná-los capazes. Pois a desmotivação não é algo que se defina, é algo pessoal, normalmente, algo exterior á empresa que deve ser controlado e se necessario com a ajuda do Chefe. Como no futebol, a responsabilidades de um treinador é fazer os jogadores acreditarem nas suas capacidades, e fazer com que se tornem confiantes e sintam-se capazes, ai esta o segredo. Mostrar as capacidades de alguém é fazer essa pessoa ganhar confiança e tirar a suposta "desmotivação" que neste caso implicava um demissão! Comentem...