Já todos ouvimos a frase "Os Recursos Humanos são o mais valioso recurso desta prganização". No entanto, no dia a dia da grande maioria das empresas, esta noção fica muitas vezes perdida no meio de um discurso anual e não tem um impacto real nas políticas que ditam os seus destinos. 

 
Julgo que esta situação se deve à dificuldade que existe em medir qualquer tipo de retorno em investimentos feitos nesta área. Ao contrário de Vendas, Custo de Mercadorias e Margem de Lucro - conceitos que facilmente nos transmitem algo de material -, ao gerir Recursos Humanos, a associação aos resultados nem sempre é imediatamente percetível.
 
Facto que não retira importância a este tema, mas que, por outro lado, tende, infelizmente, a ditar o adiamento da resposta. Neste ponto, vale a pena interrogarmo-nos: não devia ser prioritário conservar, de forma sistemática, os colaboradores que têm a melhor performance?
 
Não traz valor, à organização, ter uma equipa de colaboradores feliz e motivada?
Com certeza que sim! Neste contexto, é preciso ter coragem para atuar e corrigir estas questões de fundo (com impacto em todas as vertentes do negócio) sem ter indicadores que, a curto prazo e de forma inequívoca, indiquem o retorno efetivo deste investimento.
 
Pode ser difícil quantificar o retorno num investimento na gestão de Recursos Humanos, mas é importante interiorizar que, enquanto uma equipa desadequada e desmotivada limita a produtividade e oculta qualquer tipo de brilhantismo estratégico, uma equipa dinâmica e plenamente alinhada com os objetivos da sua organização pode ser o derradeiro fator de competitividade. 
 
Neste sentido, podemos, e devemos, refletir duas vezes antes de fazer investimentos milionários em "novos sistemas informáticos" para resolver problemas de produtividade e dinâmica de equipa.
 
À luz do presente clima económico e dos sacrifícios cada vez mais exigentes impostos a pessoas e empresas, é cada vez mais importante gerir de forma eficaz e eficiente os escassos recursos disponíveis. 
 
Desta forma, procurando maximizar o potencial do mais valioso recurso das organizações, deverão ser montadas abordagens singulares e consistentes que permitam desenvolver uma performance global de excelência. 
 
Este desígnio passará pela introdução de um modelo de gestão de desempenho baseado em princípios de transparência, equidade e meritocracia que primeiramente estruture cada uma das funções existentes na organização (otimizando a forma como cada peça encaixa no puzzle) e, posteriormente, desenvolva de forma contínua a performance individual de cada colaborador - avaliando-o sistematicamente em duas dimensões distintas: 1) cumprimento de objetivos (dimensão que mede a performance) e 2) proficiência em competências (dimensão que mede o potencial).
 
A cíclica operacionalização do modelo de gestão de desempenho por períodos de avaliação distintos (autoavaliação, avaliação semestral e avaliação anual) determina benefícios para todos: a organização, constrangida por recursos financeiros limitados, consegue focar o seu investimento na retenção de ativos que efetivamente geram resultados; o colaborador com uma avaliação de excelência é recompensado pelo seu distinto desempenho; o colaborador mediano identifica oportunidades de melhoria, investe de forma concreta e sustentada naquilo que precisa de melhorar, alinha os seus comportamentos e eleva a sua própria performance para um novo paradigma; o colaborador desastroso descobre que as competências que detém não estão alinhadas com a função que desempenha e procura alternativas que permitam a sua realização profissional.

Miguel Sequeira