A LIDERANÇA NAS EMPRESAS NACIONAIS E NAS MULTINACIONAIS EM PORTUGAL − QUE DIFERENÇAS?
A cultura de liderança em Portugal é claramente
influenciada pela empresa − seja ela nacional ou multinacional – em que
os gestores operam. O desempenho dos líderes nacionais é diferente
quando reportam a uma organização externa. As práticas de liderança dos
gestores portugueses variam profundamente consoante são exercidas em
contexto de empresas multinacionais ou em ambiente cultural de empresas
inteiramente nacionais. É neste sentido que importa colocar a seguinte
questão: até que ponto é que a cultura das organizações influencia o
estilo de liderança dos gestores e como é que estes podem ajudar a
adaptar a cultura das organizações ao contexto turbulento e competitivo
em que vivemos?
Para ajudar a esclarecer parte desta questão foi elaborado o estudo «Análise da Cultura de Liderança em Empresas Portuguesas Internacionalizadas e Filiais de Multinacionais a Operar em Portugal», que analisa dois aspetos fundamentais da vida das empresas e dos gestores: a cultura das organizações e o estilo de liderança. São dois temas sobre os quais muito se tem dissertado e escrito. A ideia foi questionar a ligação entre eles e proceder a uma aplicação à realidade portuguesa. Procurámos entender como é que a cultura das organizações influencia o estilo de liderança dos gestores e como é que estes podem ajudar a adaptar a cultura das organizações ao contexto turbulento e competitivo em que vivemos. Para tal, resolvemos proceder a uma análise metodológica do comportamento dos gestores e das organizações em que operam, considerando várias classificações: empresas multinacionais a operar em Portugal e empresas portuguesas com processo e estratégia de internacionalização, divididas em três grupos: empresas cotadas em bolsa, joint ventures e empresas nacionais não cotadas.
Nesta base, foi situada a problemática de estudo ao nível do comportamento dos gestores, tendo em conta que este varia conforme o tipo de organização em que exercem a sua atividade. Tentando estabelecer a problemática, fomos confrontados com a interligação de alguns temas de gestão com aspetos culturais, metodológicos e científicos, já demonstrados por vários autores (Mintzberg, 1973; Quinn, 1988, 2004 e 2006; Yukl, 1989). Considerando a análise dos dados e tratamento dos resultados obtidos, após o estudo de 15 empresas a operar em Portugal, das quais oito são empresas nacionais com processos de internacionalização e sete empresas multinacionais, observamos que, apesar das diferenças face ao modelo dos valores contratantes de Quinn, todas têm elevados níveis de eficácia. De acordo com o modelo, observamos que as características das empresas multinacionais tendem para estabelecer um maior equilíbrio entre os quatro quadrantes, enquanto as empresas nacionais tendem a ser mais centradas no foco interno, permitindo concluir que a liderança de topo das organizações é influenciada na sua atuação pela cultura organizacional, que neste projeto estará interligada com o paradoxo de competitividade das organizações, estabelecendo as diferenças culturais em função da forma como as empresas definem a sua estratégia de futuro.
As principais diferenças a considerar estão relacionadas com o facto de nas empresas nacionais o foco ser mais acentuado nos processos internos, ou seja, na zona de conforto – estado normal da liderança –, enquanto as empresas multinacionais são mais focadas nos aspetos externos e desenvolvimento futuro – estado fundamental da liderança –, em que o tema de maior influência é a dedicação estratégica aos clientes.
Os modelos de gestão de acordo com Quinn (2006), os modelos de gestão têm evoluído ao longo da história da gestão, em consonância com os vários quadrantes do modelo dos valores contrastantes. Afirma o autor que, na época de Taylor (1900-1925), a atuação era mais centrada no modelo dos objetivos racionais e dos processos internos. Entre 1926 e 1950, época de Fayol, havia uma forte utilização dos modelos focados nas relações humanas, conjugada com algumas teorias de Weber, a que Quinn chama a burocracia «weberiana». Surge depois, entre 1951 e 1975, o modelo dos sistemas abertos, focado nas ações de moderação e inovação. Desde 1976 até hoje, temos uma convergência dos vários modelos, criando uma pressão e tensão entre si, podendo ser medidos através dos quatro quadrantes do modelo dos valores contrastantes. Essa tensão e pressão podem ser medidas através do processo de decisão, no qual são gerados os conflitos intrapessoais, provenientes, segundo Quinn (2006), dos conflitos organizacionais (Lewin, 1935), gerados sempre que uma organização trabalha e atua segundo os objetivos e direção de outra (normalmente empresas multinacionais). Existem, segundo os autores, três tipos fundamentais de conflitos intrapessoais:
- Escolha entre duas ações ou dois resultados;
- Escolha quando existem aspetos positivos e negativos na opção tomada;
- Escolha entre duas opções negativas. São certamente resultados do processo de decisão em todas as organizações, os quais possivelmente terão soluções diferentes se estivermos a tratar de uma empresa multinacional ou de uma organização local.
A ideia de pensamento global ou local poderá estar aqui demonstrada, pela diferença de atuação dos gestores que operam nos diferentes tipos de culturas empresariais.
Para ajudar a esclarecer parte desta questão foi elaborado o estudo «Análise da Cultura de Liderança em Empresas Portuguesas Internacionalizadas e Filiais de Multinacionais a Operar em Portugal», que analisa dois aspetos fundamentais da vida das empresas e dos gestores: a cultura das organizações e o estilo de liderança. São dois temas sobre os quais muito se tem dissertado e escrito. A ideia foi questionar a ligação entre eles e proceder a uma aplicação à realidade portuguesa. Procurámos entender como é que a cultura das organizações influencia o estilo de liderança dos gestores e como é que estes podem ajudar a adaptar a cultura das organizações ao contexto turbulento e competitivo em que vivemos. Para tal, resolvemos proceder a uma análise metodológica do comportamento dos gestores e das organizações em que operam, considerando várias classificações: empresas multinacionais a operar em Portugal e empresas portuguesas com processo e estratégia de internacionalização, divididas em três grupos: empresas cotadas em bolsa, joint ventures e empresas nacionais não cotadas.
Nesta base, foi situada a problemática de estudo ao nível do comportamento dos gestores, tendo em conta que este varia conforme o tipo de organização em que exercem a sua atividade. Tentando estabelecer a problemática, fomos confrontados com a interligação de alguns temas de gestão com aspetos culturais, metodológicos e científicos, já demonstrados por vários autores (Mintzberg, 1973; Quinn, 1988, 2004 e 2006; Yukl, 1989). Considerando a análise dos dados e tratamento dos resultados obtidos, após o estudo de 15 empresas a operar em Portugal, das quais oito são empresas nacionais com processos de internacionalização e sete empresas multinacionais, observamos que, apesar das diferenças face ao modelo dos valores contratantes de Quinn, todas têm elevados níveis de eficácia. De acordo com o modelo, observamos que as características das empresas multinacionais tendem para estabelecer um maior equilíbrio entre os quatro quadrantes, enquanto as empresas nacionais tendem a ser mais centradas no foco interno, permitindo concluir que a liderança de topo das organizações é influenciada na sua atuação pela cultura organizacional, que neste projeto estará interligada com o paradoxo de competitividade das organizações, estabelecendo as diferenças culturais em função da forma como as empresas definem a sua estratégia de futuro.
As principais diferenças a considerar estão relacionadas com o facto de nas empresas nacionais o foco ser mais acentuado nos processos internos, ou seja, na zona de conforto – estado normal da liderança –, enquanto as empresas multinacionais são mais focadas nos aspetos externos e desenvolvimento futuro – estado fundamental da liderança –, em que o tema de maior influência é a dedicação estratégica aos clientes.
Os modelos de gestão de acordo com Quinn (2006), os modelos de gestão têm evoluído ao longo da história da gestão, em consonância com os vários quadrantes do modelo dos valores contrastantes. Afirma o autor que, na época de Taylor (1900-1925), a atuação era mais centrada no modelo dos objetivos racionais e dos processos internos. Entre 1926 e 1950, época de Fayol, havia uma forte utilização dos modelos focados nas relações humanas, conjugada com algumas teorias de Weber, a que Quinn chama a burocracia «weberiana». Surge depois, entre 1951 e 1975, o modelo dos sistemas abertos, focado nas ações de moderação e inovação. Desde 1976 até hoje, temos uma convergência dos vários modelos, criando uma pressão e tensão entre si, podendo ser medidos através dos quatro quadrantes do modelo dos valores contrastantes. Essa tensão e pressão podem ser medidas através do processo de decisão, no qual são gerados os conflitos intrapessoais, provenientes, segundo Quinn (2006), dos conflitos organizacionais (Lewin, 1935), gerados sempre que uma organização trabalha e atua segundo os objetivos e direção de outra (normalmente empresas multinacionais). Existem, segundo os autores, três tipos fundamentais de conflitos intrapessoais:
- Escolha entre duas ações ou dois resultados;
- Escolha quando existem aspetos positivos e negativos na opção tomada;
- Escolha entre duas opções negativas. São certamente resultados do processo de decisão em todas as organizações, os quais possivelmente terão soluções diferentes se estivermos a tratar de uma empresa multinacional ou de uma organização local.
A ideia de pensamento global ou local poderá estar aqui demonstrada, pela diferença de atuação dos gestores que operam nos diferentes tipos de culturas empresariais.
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