São os RH que, atentos aos anseios pessoais e ao ambiente social dentro da organização, procuram inserir programas de qualidade de vida no trabalho, organizando acções de formação, e políticas de incentivos financeiros e de bem-estar.
De maneira geral, a gestão de recursos humanos têm as seguintes funções e actividades: planeamento de recursos humanos; recrutamento e selecção; integração dos recursos humanos; análise e descrição de funções; avaliação de desempenho; remunerações e incentivos; higiene e segurança no trabalho; formação profissional e desenvolvimento pessoal e controlo e auditoria de recursos humanos.
Por exemplo, o Planeamento de Recursos Humanos consiste em identificar o que deve ser feito para conseguir os colaboradores necessários à concretização dos objectivos da empresa. Para que o esse planeamento saia bem feito é necessário que os gestores dos RH conheçam a natureza dos objectivos da organização, o conhecimento do mercado de trabalho e das disponibilidades internas, assim como terem o domínio de técnicas de planeamento.
No recrutamento, os RH têm de arranjar meios para atrair candidatos capazes de ocupar determinados cargos ou desenvolver determinadas tarefas na organização. O recrutamento pode fazer-se no interior da organização (recrutamento interno) ou no exterior da organização (recrutamento externo).
Na selecção, a fase posterior ao recrutamento, os Recursos Humanos têm de optar pelos colaboradores mais adequados às funções da empresa.
Segue-se a integração do novo empregado. Também cabe aos RH usarem de todos os meios para que o novo membro se "sinta em casa". Normalmente, são eles que fazem as apresentações: tanto das instalações, como dos novos colegas.
A partir daqui, é só introduzi-los nas suas novas funções e preparar a avaliação do desempenho. Todos os anos, os colaboradores são avaliados. Esta avaliação consiste em verificar se o colaborador conseguiu cumprir as funções propostas com sucesso. Esta passa por três fases: observação do comportamento; medição do comportamento e comunicação do resultado de forma a motivar o trabalhador. Se o gestor de Recursos Humanos considerar (até pelo resultado da avaliação de desempenho) que o colaborador precisa de formação adicional, deve organizar os workshops. Este processo de formação passa por 4 fases: diagnóstico da situação (identificação e análise das necessidades); Programação (quem treina; que conteúdos; que metodologias usar); Implementação (aplicação dos programas); Avaliação (verificação das alterações provocadas pela formação).
Para além do mencionado, também cabe aos RH medir o sentimento das pessoas em relação aos regulamentos, às regras, aos procedimentos, às recompensas, ao espírito de grupo e ao apoio dos superiores, etc. Tudo isto traduz-se numa auditoria de recursos humanos que é feita através de questionários, entrevistas e estatísticas de pessoal.
Em suma: os RH são a tábua de salvação dos colaboradores. São eles que mais vão lutar pelo be-estar e motivação do colaborador... ou pelo menos, assim devia ser.
terça-feira, 19 de março de 2013
quinta-feira, 14 de março de 2013
"A Comunicação como uma factor importante na Gestão de Recursos Humanos de forma a aumentar os resultados da Empresa"
O sonho de toda empresa é conquistar um time que se comprometa com os seus objetivos e seja focado em resultados. Ao mesmo tempo, que haja confiança mútua entre os membros e um grande senso de união e respeito. Características presentes nos chamados TIMES DE ALTA PERFORMANCE.
Durante minha vivência como executivo, quando liderava equipes e desenvolvia pessoas, e atualmente em minha carreira como empresário e consultor, constatei que o único elemento que pode tornar real o sonho das empresas e líderes em ter um time de alta performance é a COMUNICAÇÃO.
Quanto mais eu investigo os problemas organizacionais, mais eu percebo processos de comunicação ineficientes e imaturos, que prejudicam o planejamento, os procedimentos, as vendas, os relacionamentos, enfim, toda a empresa.
Dentre os problemas de comunicação mais comuns, destaco a imaturidade para fornecer e receber Feedback. É muito comum um líder que não consegue fornecer feedback de qualidade aos seus colaboradores. Muitos líderes fogem deste momento por receio de ofender sua equipe e assim desmotivá-la ou criar alguma situação desconfortável. E o mesmo ocorre quando o feedback é dos liderados para o líder. Além de dificilmente o líder aceitar esse tipo de opinião de seus colaboradores, os mesmos não o fazem por medo de represálias, e as deficiências continuam a prejudicar a empresa. Sem contar que isso se estende aos pares de trabalho, quando o gerente de uma área quer corrigir uma determinada ação de outra área. É muito comum que um líder se ofenda quando recebe um feedback negativo sobre o trabalho de um de seus colaboradores, pois isto conota que não está cuidando dos meus liderados. E o que isso acarreta? Simples, cada um cuida do seu e ninguém se intromete na área de ninguém.
A solução para isso é uma só: É preciso que o líder e seus colaboradores adquiram maturidade para compreender que existe algo maior do que seus próprios egos e encarar o feedback como uma proposta de crescimento e mudança. Todos estão ali para atingir uma única missão, fazer a empresa prosperar. Quando eu coloco o meu ego acima desta proposta, o resultado é simples: um agrupamento de pessoas que só produzem um resultado, a estagnação.
A verdadeira missão do feedback é gerar motivação e mudança. Feedback não é sinônimo de bronca, portanto não ofereça feedback apenas para corrigir, faça também para motivar. Feedback positivo motiva e faz bem!
Cuida da comunicação da sua empresa e você estará cuidando dos seus resultados.
terça-feira, 12 de março de 2013
Como achas que reagem os gestores portugueses em diferentes ambientes? A nivel nacional e internacional existem diferenças que influênciem as suas atitudes?
A LIDERANÇA NAS EMPRESAS NACIONAIS E NAS MULTINACIONAIS EM PORTUGAL − QUE DIFERENÇAS?
A cultura de liderança em Portugal é claramente
influenciada pela empresa − seja ela nacional ou multinacional – em que
os gestores operam. O desempenho dos líderes nacionais é diferente
quando reportam a uma organização externa. As práticas de liderança dos
gestores portugueses variam profundamente consoante são exercidas em
contexto de empresas multinacionais ou em ambiente cultural de empresas
inteiramente nacionais. É neste sentido que importa colocar a seguinte
questão: até que ponto é que a cultura das organizações influencia o
estilo de liderança dos gestores e como é que estes podem ajudar a
adaptar a cultura das organizações ao contexto turbulento e competitivo
em que vivemos?
Para ajudar a esclarecer parte desta questão foi elaborado o estudo «Análise da Cultura de Liderança em Empresas Portuguesas Internacionalizadas e Filiais de Multinacionais a Operar em Portugal», que analisa dois aspetos fundamentais da vida das empresas e dos gestores: a cultura das organizações e o estilo de liderança. São dois temas sobre os quais muito se tem dissertado e escrito. A ideia foi questionar a ligação entre eles e proceder a uma aplicação à realidade portuguesa. Procurámos entender como é que a cultura das organizações influencia o estilo de liderança dos gestores e como é que estes podem ajudar a adaptar a cultura das organizações ao contexto turbulento e competitivo em que vivemos. Para tal, resolvemos proceder a uma análise metodológica do comportamento dos gestores e das organizações em que operam, considerando várias classificações: empresas multinacionais a operar em Portugal e empresas portuguesas com processo e estratégia de internacionalização, divididas em três grupos: empresas cotadas em bolsa, joint ventures e empresas nacionais não cotadas.
Nesta base, foi situada a problemática de estudo ao nível do comportamento dos gestores, tendo em conta que este varia conforme o tipo de organização em que exercem a sua atividade. Tentando estabelecer a problemática, fomos confrontados com a interligação de alguns temas de gestão com aspetos culturais, metodológicos e científicos, já demonstrados por vários autores (Mintzberg, 1973; Quinn, 1988, 2004 e 2006; Yukl, 1989). Considerando a análise dos dados e tratamento dos resultados obtidos, após o estudo de 15 empresas a operar em Portugal, das quais oito são empresas nacionais com processos de internacionalização e sete empresas multinacionais, observamos que, apesar das diferenças face ao modelo dos valores contratantes de Quinn, todas têm elevados níveis de eficácia. De acordo com o modelo, observamos que as características das empresas multinacionais tendem para estabelecer um maior equilíbrio entre os quatro quadrantes, enquanto as empresas nacionais tendem a ser mais centradas no foco interno, permitindo concluir que a liderança de topo das organizações é influenciada na sua atuação pela cultura organizacional, que neste projeto estará interligada com o paradoxo de competitividade das organizações, estabelecendo as diferenças culturais em função da forma como as empresas definem a sua estratégia de futuro.
As principais diferenças a considerar estão relacionadas com o facto de nas empresas nacionais o foco ser mais acentuado nos processos internos, ou seja, na zona de conforto – estado normal da liderança –, enquanto as empresas multinacionais são mais focadas nos aspetos externos e desenvolvimento futuro – estado fundamental da liderança –, em que o tema de maior influência é a dedicação estratégica aos clientes.
Os modelos de gestão de acordo com Quinn (2006), os modelos de gestão têm evoluído ao longo da história da gestão, em consonância com os vários quadrantes do modelo dos valores contrastantes. Afirma o autor que, na época de Taylor (1900-1925), a atuação era mais centrada no modelo dos objetivos racionais e dos processos internos. Entre 1926 e 1950, época de Fayol, havia uma forte utilização dos modelos focados nas relações humanas, conjugada com algumas teorias de Weber, a que Quinn chama a burocracia «weberiana». Surge depois, entre 1951 e 1975, o modelo dos sistemas abertos, focado nas ações de moderação e inovação. Desde 1976 até hoje, temos uma convergência dos vários modelos, criando uma pressão e tensão entre si, podendo ser medidos através dos quatro quadrantes do modelo dos valores contrastantes. Essa tensão e pressão podem ser medidas através do processo de decisão, no qual são gerados os conflitos intrapessoais, provenientes, segundo Quinn (2006), dos conflitos organizacionais (Lewin, 1935), gerados sempre que uma organização trabalha e atua segundo os objetivos e direção de outra (normalmente empresas multinacionais). Existem, segundo os autores, três tipos fundamentais de conflitos intrapessoais:
- Escolha entre duas ações ou dois resultados;
- Escolha quando existem aspetos positivos e negativos na opção tomada;
- Escolha entre duas opções negativas. São certamente resultados do processo de decisão em todas as organizações, os quais possivelmente terão soluções diferentes se estivermos a tratar de uma empresa multinacional ou de uma organização local.
A ideia de pensamento global ou local poderá estar aqui demonstrada, pela diferença de atuação dos gestores que operam nos diferentes tipos de culturas empresariais.
Para ajudar a esclarecer parte desta questão foi elaborado o estudo «Análise da Cultura de Liderança em Empresas Portuguesas Internacionalizadas e Filiais de Multinacionais a Operar em Portugal», que analisa dois aspetos fundamentais da vida das empresas e dos gestores: a cultura das organizações e o estilo de liderança. São dois temas sobre os quais muito se tem dissertado e escrito. A ideia foi questionar a ligação entre eles e proceder a uma aplicação à realidade portuguesa. Procurámos entender como é que a cultura das organizações influencia o estilo de liderança dos gestores e como é que estes podem ajudar a adaptar a cultura das organizações ao contexto turbulento e competitivo em que vivemos. Para tal, resolvemos proceder a uma análise metodológica do comportamento dos gestores e das organizações em que operam, considerando várias classificações: empresas multinacionais a operar em Portugal e empresas portuguesas com processo e estratégia de internacionalização, divididas em três grupos: empresas cotadas em bolsa, joint ventures e empresas nacionais não cotadas.
Nesta base, foi situada a problemática de estudo ao nível do comportamento dos gestores, tendo em conta que este varia conforme o tipo de organização em que exercem a sua atividade. Tentando estabelecer a problemática, fomos confrontados com a interligação de alguns temas de gestão com aspetos culturais, metodológicos e científicos, já demonstrados por vários autores (Mintzberg, 1973; Quinn, 1988, 2004 e 2006; Yukl, 1989). Considerando a análise dos dados e tratamento dos resultados obtidos, após o estudo de 15 empresas a operar em Portugal, das quais oito são empresas nacionais com processos de internacionalização e sete empresas multinacionais, observamos que, apesar das diferenças face ao modelo dos valores contratantes de Quinn, todas têm elevados níveis de eficácia. De acordo com o modelo, observamos que as características das empresas multinacionais tendem para estabelecer um maior equilíbrio entre os quatro quadrantes, enquanto as empresas nacionais tendem a ser mais centradas no foco interno, permitindo concluir que a liderança de topo das organizações é influenciada na sua atuação pela cultura organizacional, que neste projeto estará interligada com o paradoxo de competitividade das organizações, estabelecendo as diferenças culturais em função da forma como as empresas definem a sua estratégia de futuro.
As principais diferenças a considerar estão relacionadas com o facto de nas empresas nacionais o foco ser mais acentuado nos processos internos, ou seja, na zona de conforto – estado normal da liderança –, enquanto as empresas multinacionais são mais focadas nos aspetos externos e desenvolvimento futuro – estado fundamental da liderança –, em que o tema de maior influência é a dedicação estratégica aos clientes.
Os modelos de gestão de acordo com Quinn (2006), os modelos de gestão têm evoluído ao longo da história da gestão, em consonância com os vários quadrantes do modelo dos valores contrastantes. Afirma o autor que, na época de Taylor (1900-1925), a atuação era mais centrada no modelo dos objetivos racionais e dos processos internos. Entre 1926 e 1950, época de Fayol, havia uma forte utilização dos modelos focados nas relações humanas, conjugada com algumas teorias de Weber, a que Quinn chama a burocracia «weberiana». Surge depois, entre 1951 e 1975, o modelo dos sistemas abertos, focado nas ações de moderação e inovação. Desde 1976 até hoje, temos uma convergência dos vários modelos, criando uma pressão e tensão entre si, podendo ser medidos através dos quatro quadrantes do modelo dos valores contrastantes. Essa tensão e pressão podem ser medidas através do processo de decisão, no qual são gerados os conflitos intrapessoais, provenientes, segundo Quinn (2006), dos conflitos organizacionais (Lewin, 1935), gerados sempre que uma organização trabalha e atua segundo os objetivos e direção de outra (normalmente empresas multinacionais). Existem, segundo os autores, três tipos fundamentais de conflitos intrapessoais:
- Escolha entre duas ações ou dois resultados;
- Escolha quando existem aspetos positivos e negativos na opção tomada;
- Escolha entre duas opções negativas. São certamente resultados do processo de decisão em todas as organizações, os quais possivelmente terão soluções diferentes se estivermos a tratar de uma empresa multinacional ou de uma organização local.
A ideia de pensamento global ou local poderá estar aqui demonstrada, pela diferença de atuação dos gestores que operam nos diferentes tipos de culturas empresariais.
quinta-feira, 7 de março de 2013
"Demita os desmotivados"? será esta a solução?
http://exame.abril.com.br/revista-exame-pme/edicoes/0055/noticias/demita-os-desmotivados
Tirar o medo de alguém, é fazer-nos acreditar nas nossas capacidades. Se nos acharmos competentes nas nossas "skills", podemos ser capazes de fazer tudo naquilo que somos "bons". Como um bom lider, este empreendedor ao demitir alguém que considera "desmotivado" está a fugir as suas responsabilidades enquanto lider, pois deve ser capaz de "agarrar" na equipa de trabalho e torná-los capazes. Pois a desmotivação não é algo que se defina, é algo pessoal, normalmente, algo exterior á empresa que deve ser controlado e se necessario com a ajuda do Chefe. Como no futebol, a responsabilidades de um treinador é fazer os jogadores acreditarem nas suas capacidades, e fazer com que se tornem confiantes e sintam-se capazes, ai esta o segredo. Mostrar as capacidades de alguém é fazer essa pessoa ganhar confiança e tirar a suposta "desmotivação" que neste caso implicava um demissão! Comentem...
Tirar o medo de alguém, é fazer-nos acreditar nas nossas capacidades. Se nos acharmos competentes nas nossas "skills", podemos ser capazes de fazer tudo naquilo que somos "bons". Como um bom lider, este empreendedor ao demitir alguém que considera "desmotivado" está a fugir as suas responsabilidades enquanto lider, pois deve ser capaz de "agarrar" na equipa de trabalho e torná-los capazes. Pois a desmotivação não é algo que se defina, é algo pessoal, normalmente, algo exterior á empresa que deve ser controlado e se necessario com a ajuda do Chefe. Como no futebol, a responsabilidades de um treinador é fazer os jogadores acreditarem nas suas capacidades, e fazer com que se tornem confiantes e sintam-se capazes, ai esta o segredo. Mostrar as capacidades de alguém é fazer essa pessoa ganhar confiança e tirar a suposta "desmotivação" que neste caso implicava um demissão! Comentem...
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