Como vemos a nossa equipa de trabalho e como lidar com os mesmos?

Gestão de pessoas ou Gestão de Rucursos Humanos?

Estará a escravidão de regresso?

Levanto a questão do desenvolvimento? Levanto a questão da Liderança?
Tanto se mudou como se vê aqui, a liderança hoje é baseada em inspiração e cooperação?
Tudo uma treta, o que assistimos hoje em dia é uma escravidão silenciosa, as pessoas tem receio de falar, recebem tarde, recebem mal, pois se falarem o destino será aquele que muitos tem provado, que se chama rua, sarjeta, desemprego...
É preciso de ganhar coragem para combater estes "senhores" que escravizaram toda uma comunidade a seu belo prazer, não há opções, "eles" controlam tudo...
Todo um sistema economico, esta moldado para os benificiarios serem os mesmos, aqueles que já muito tem... Cortes nas despesas dos estado, quem sofre com isso? os que menos tem.
Perguntamos nós agora? será então que a escravidão desapareceu, ou apenas se tornou silienciosa?

Já todos ouvimos a frase "Os Recursos Humanos são o mais valioso recurso desta prganização". No entanto, no dia a dia da grande maioria das empresas, esta noção fica muitas vezes perdida no meio de um discurso anual e não tem um impacto real nas políticas que ditam os seus destinos. 

 
Julgo que esta situação se deve à dificuldade que existe em medir qualquer tipo de retorno em investimentos feitos nesta área. Ao contrário de Vendas, Custo de Mercadorias e Margem de Lucro - conceitos que facilmente nos transmitem algo de material -, ao gerir Recursos Humanos, a associação aos resultados nem sempre é imediatamente percetível.
 
Facto que não retira importância a este tema, mas que, por outro lado, tende, infelizmente, a ditar o adiamento da resposta. Neste ponto, vale a pena interrogarmo-nos: não devia ser prioritário conservar, de forma sistemática, os colaboradores que têm a melhor performance?
 
Não traz valor, à organização, ter uma equipa de colaboradores feliz e motivada?
Com certeza que sim! Neste contexto, é preciso ter coragem para atuar e corrigir estas questões de fundo (com impacto em todas as vertentes do negócio) sem ter indicadores que, a curto prazo e de forma inequívoca, indiquem o retorno efetivo deste investimento.
 
Pode ser difícil quantificar o retorno num investimento na gestão de Recursos Humanos, mas é importante interiorizar que, enquanto uma equipa desadequada e desmotivada limita a produtividade e oculta qualquer tipo de brilhantismo estratégico, uma equipa dinâmica e plenamente alinhada com os objetivos da sua organização pode ser o derradeiro fator de competitividade. 
 
Neste sentido, podemos, e devemos, refletir duas vezes antes de fazer investimentos milionários em "novos sistemas informáticos" para resolver problemas de produtividade e dinâmica de equipa.
 
À luz do presente clima económico e dos sacrifícios cada vez mais exigentes impostos a pessoas e empresas, é cada vez mais importante gerir de forma eficaz e eficiente os escassos recursos disponíveis. 
 
Desta forma, procurando maximizar o potencial do mais valioso recurso das organizações, deverão ser montadas abordagens singulares e consistentes que permitam desenvolver uma performance global de excelência. 
 
Este desígnio passará pela introdução de um modelo de gestão de desempenho baseado em princípios de transparência, equidade e meritocracia que primeiramente estruture cada uma das funções existentes na organização (otimizando a forma como cada peça encaixa no puzzle) e, posteriormente, desenvolva de forma contínua a performance individual de cada colaborador - avaliando-o sistematicamente em duas dimensões distintas: 1) cumprimento de objetivos (dimensão que mede a performance) e 2) proficiência em competências (dimensão que mede o potencial).
 
A cíclica operacionalização do modelo de gestão de desempenho por períodos de avaliação distintos (autoavaliação, avaliação semestral e avaliação anual) determina benefícios para todos: a organização, constrangida por recursos financeiros limitados, consegue focar o seu investimento na retenção de ativos que efetivamente geram resultados; o colaborador com uma avaliação de excelência é recompensado pelo seu distinto desempenho; o colaborador mediano identifica oportunidades de melhoria, investe de forma concreta e sustentada naquilo que precisa de melhorar, alinha os seus comportamentos e eleva a sua própria performance para um novo paradigma; o colaborador desastroso descobre que as competências que detém não estão alinhadas com a função que desempenha e procura alternativas que permitam a sua realização profissional.

Miguel Sequeira

Será que devemos abordar o chefe? Será que vale os "supostos" riscos?

É impossível dizer que problemas pessoais não afetam o dia a dia no trabalho. Seja por morte na família, separação, dívidas que se acumulam, sobretudo no início do ano, quando os gastos se triplicam com IPTU, IPVA e matrícula da escola dos filhos. A matrícula fica longe e a produtividade cai, logo o desempenho profissional é afetado. Muitas empresas criaram programas de apoio ao funcionário, com o intuito de ajudar àqueles que passam por situações difíceis.

Dados da consultoria Towers Watson mostram que essa prática vem se firmando nos últimos anos, sendo que das 168 companhias ouvidas no país, 27% delas têm o programas como esses. A ideia desses programas é preservar a identidade daqueles que não se sentem confortável em falar com o chefe e evitar a perda de produtividade no trabalho.

Quando não há uma política definida que permita contar os problemas pessoais, o que fazer? Será que vale a pena levá-los á mesa do chefe?

O primeiro passo a ser tomado é descobrir o perfil do chefe, se há espaço para contar ou não. Se há espaço, a dica é ser mais franco e transparente possível. Expor uma questão pessoal ao superior é mostrar uma fragilidade sua, mas por outro lado também mostra seu grau de maturidade para entender que o problema acaba atrapalhando seu trabalho ou até sua relação com seus colegas e com o próprio chefe. Proponha uma solução quando falar com o gestor, como pedir pra sair mais cedo para resolver o que precisa.

E se o chefe não der espaço? Então a recomendação é procurar o departamento de recursos humanos, eles irão fazer o meio de campo, de acordo com especialistas. E mesmo quando há espaço para falar com o chefe, é preciso tomar alguns cuidados, como jamais entrar em muitos detalhes sobre o que está acontecendo. A exposição desnecessária da situação pode resultar em uma reação adversa. Mostrar que as dívidas foram contraídas por falta de controle, por exemplo, pode acabar dando a impressão de que o profissional é desorganizado. Não justifique suas faltas porque está sem cabeça para administrar a situação.

Uso de redes sociais no trabalho aumenta a produtividade da empresa?

"Usar redes sociais no trabalho diminui a produtividade, certo? Errado. Pelo menos é o que afirma uma pesquisa académica sobre o tema feita pela Warwick Business School, no Reino Unido.

Segundo um artigo no site Bloomberg Businessweek, usar ferramentas como o Facebook, Twitter, LinkedIn ou Skype para conversar também capacita os funcionários para responder mais agilmente aos clientes e converter isso em bons resultados. É o que diz Joe Nandhakumar, professor de sistemas de informação na Warwick Business School.
Nandhakumar e a sua equipa de pesquisa atribuem esse aumento de produtividade a algo chamado de «teoria da co-presença virtual», ou seja, uma capacidade de colaborar com os outras pessoas que estão longe em tempos curtos e em sessões produtivas para resolver problemas ou realizar tarefas.
Outros benefícios apontados são uma maior colaboração entre os colegas de trabalho e manter as empresas digitalmente experientes o suficiente para competir por jovens talentos.
Nandhakumar e a sua equipa estudaram uma grande empresa de telecomunicações europeia que usou o Skype, Facebook e Twitter, entre outros, para comunicar com os clientes existentes e potenciais consumidores em várias tarefas. Na maioria dos casos, os funcionários foram capazes de realizar mais vendas e atender mais clientes.
Outra pesquisa feita no ano passado pela consultora Power+Formula mostrou a força de conectividade de uma rede social. Segundo o estudo, 20% dos utilizadores do LinkedIn têm mais de 500 contactos, e 70% têm mais de 100. O motivo principal para o uso da rede social (76,9% dos utilizadores) foi encontrar pessoas e empresas.
Contudo, o pesquisador Nandhakumar reconhece a resistência corporativa para as redes sociais, principalmente pela preocupação de que estas representam potenciais violações de segurança e possam ser vulneráveis a ataques de hackers."