terça-feira, 21 de maio de 2013
Estará a escravidão de regresso?
Tanto se mudou como se vê aqui, a liderança hoje é baseada em inspiração e cooperação?
Tudo uma treta, o que assistimos hoje em dia é uma escravidão silenciosa, as pessoas tem receio de falar, recebem tarde, recebem mal, pois se falarem o destino será aquele que muitos tem provado, que se chama rua, sarjeta, desemprego...
É preciso de ganhar coragem para combater estes "senhores" que escravizaram toda uma comunidade a seu belo prazer, não há opções, "eles" controlam tudo...
Todo um sistema economico, esta moldado para os benificiarios serem os mesmos, aqueles que já muito tem... Cortes nas despesas dos estado, quem sofre com isso? os que menos tem.
Perguntamos nós agora? será então que a escravidão desapareceu, ou apenas se tornou silienciosa?
Já todos ouvimos a frase "Os Recursos Humanos são o mais valioso recurso desta prganização". No entanto, no dia a dia da grande maioria das empresas, esta noção fica muitas vezes perdida no meio de um discurso anual e não tem um impacto real nas políticas que ditam os seus destinos.
Julgo que esta situação se deve à dificuldade que existe em medir qualquer tipo de retorno em investimentos feitos nesta área. Ao contrário de Vendas, Custo de Mercadorias e Margem de Lucro - conceitos que facilmente nos transmitem algo de material -, ao gerir Recursos Humanos, a associação aos resultados nem sempre é imediatamente percetível.
Facto que não retira importância a este tema, mas que, por outro lado, tende, infelizmente, a ditar o adiamento da resposta. Neste ponto, vale a pena interrogarmo-nos: não devia ser prioritário conservar, de forma sistemática, os colaboradores que têm a melhor performance?
Não traz valor, à organização, ter uma equipa de colaboradores feliz e motivada?
Com certeza que sim! Neste contexto, é preciso ter coragem para atuar e corrigir estas questões de fundo (com impacto em todas as vertentes do negócio) sem ter indicadores que, a curto prazo e de forma inequívoca, indiquem o retorno efetivo deste investimento.
Pode ser difícil quantificar o retorno num investimento na gestão de Recursos Humanos, mas é importante interiorizar que, enquanto uma equipa desadequada e desmotivada limita a produtividade e oculta qualquer tipo de brilhantismo estratégico, uma equipa dinâmica e plenamente alinhada com os objetivos da sua organização pode ser o derradeiro fator de competitividade.
Neste sentido, podemos, e devemos, refletir duas vezes antes de fazer investimentos milionários em "novos sistemas informáticos" para resolver problemas de produtividade e dinâmica de equipa.
À luz do presente clima económico e dos sacrifícios cada vez mais exigentes impostos a pessoas e empresas, é cada vez mais importante gerir de forma eficaz e eficiente os escassos recursos disponíveis.
Desta forma, procurando maximizar o potencial do mais valioso recurso das organizações, deverão ser montadas abordagens singulares e consistentes que permitam desenvolver uma performance global de excelência.
Este desígnio passará pela introdução de um modelo de gestão de desempenho baseado em princípios de transparência, equidade e meritocracia que primeiramente estruture cada uma das funções existentes na organização (otimizando a forma como cada peça encaixa no puzzle) e, posteriormente, desenvolva de forma contínua a performance individual de cada colaborador - avaliando-o sistematicamente em duas dimensões distintas: 1) cumprimento de objetivos (dimensão que mede a performance) e 2) proficiência em competências (dimensão que mede o potencial).
A cíclica operacionalização do modelo de gestão de desempenho por períodos de avaliação distintos (autoavaliação, avaliação semestral e avaliação anual) determina benefícios para todos: a organização, constrangida por recursos financeiros limitados, consegue focar o seu investimento na retenção de ativos que efetivamente geram resultados; o colaborador com uma avaliação de excelência é recompensado pelo seu distinto desempenho; o colaborador mediano identifica oportunidades de melhoria, investe de forma concreta e sustentada naquilo que precisa de melhorar, alinha os seus comportamentos e eleva a sua própria performance para um novo paradigma; o colaborador desastroso descobre que as competências que detém não estão alinhadas com a função que desempenha e procura alternativas que permitam a sua realização profissional.
Miguel Sequeira
Julgo que esta situação se deve à dificuldade que existe em medir qualquer tipo de retorno em investimentos feitos nesta área. Ao contrário de Vendas, Custo de Mercadorias e Margem de Lucro - conceitos que facilmente nos transmitem algo de material -, ao gerir Recursos Humanos, a associação aos resultados nem sempre é imediatamente percetível.
Facto que não retira importância a este tema, mas que, por outro lado, tende, infelizmente, a ditar o adiamento da resposta. Neste ponto, vale a pena interrogarmo-nos: não devia ser prioritário conservar, de forma sistemática, os colaboradores que têm a melhor performance?
Não traz valor, à organização, ter uma equipa de colaboradores feliz e motivada?
Com certeza que sim! Neste contexto, é preciso ter coragem para atuar e corrigir estas questões de fundo (com impacto em todas as vertentes do negócio) sem ter indicadores que, a curto prazo e de forma inequívoca, indiquem o retorno efetivo deste investimento.
Pode ser difícil quantificar o retorno num investimento na gestão de Recursos Humanos, mas é importante interiorizar que, enquanto uma equipa desadequada e desmotivada limita a produtividade e oculta qualquer tipo de brilhantismo estratégico, uma equipa dinâmica e plenamente alinhada com os objetivos da sua organização pode ser o derradeiro fator de competitividade.
Neste sentido, podemos, e devemos, refletir duas vezes antes de fazer investimentos milionários em "novos sistemas informáticos" para resolver problemas de produtividade e dinâmica de equipa.
À luz do presente clima económico e dos sacrifícios cada vez mais exigentes impostos a pessoas e empresas, é cada vez mais importante gerir de forma eficaz e eficiente os escassos recursos disponíveis.
Desta forma, procurando maximizar o potencial do mais valioso recurso das organizações, deverão ser montadas abordagens singulares e consistentes que permitam desenvolver uma performance global de excelência.
Este desígnio passará pela introdução de um modelo de gestão de desempenho baseado em princípios de transparência, equidade e meritocracia que primeiramente estruture cada uma das funções existentes na organização (otimizando a forma como cada peça encaixa no puzzle) e, posteriormente, desenvolva de forma contínua a performance individual de cada colaborador - avaliando-o sistematicamente em duas dimensões distintas: 1) cumprimento de objetivos (dimensão que mede a performance) e 2) proficiência em competências (dimensão que mede o potencial).
A cíclica operacionalização do modelo de gestão de desempenho por períodos de avaliação distintos (autoavaliação, avaliação semestral e avaliação anual) determina benefícios para todos: a organização, constrangida por recursos financeiros limitados, consegue focar o seu investimento na retenção de ativos que efetivamente geram resultados; o colaborador com uma avaliação de excelência é recompensado pelo seu distinto desempenho; o colaborador mediano identifica oportunidades de melhoria, investe de forma concreta e sustentada naquilo que precisa de melhorar, alinha os seus comportamentos e eleva a sua própria performance para um novo paradigma; o colaborador desastroso descobre que as competências que detém não estão alinhadas com a função que desempenha e procura alternativas que permitam a sua realização profissional.
Miguel Sequeira
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